Die Probleme mit Aktienoptionen Das Unternehmen Kosten für Aktienoptionen ist oft höher als der Wert, den risikoaverse und unbestückte Arbeitnehmer auf ihre Optionen setzen. Aktienoptionen sind umstritten. Die Wurzel des Problems liegt in weit verbreiteten Fehleinschätzungen über die Kosten für die Gewährung solcher Optionen, nach Brian Hall und Kevin Murphy schriftlich in The Trouble mit Stock Options (NBER Working Paper Nr. 9784). Aktienoptionen sind eine Entschädigung, die den Mitarbeitern das Recht einräumt, Aktien zu einem vordefinierten Ausübungspreis zu erwerben, in der Regel dem Marktpreis am Tag der Gewährung. Das Kaufrecht verlängert sich um einen bestimmten Zeitraum, in der Regel zehn Jahre. Zwischen 1992 und 2002 stieg der Wert der von den Unternehmen der SP 500 gewährten Optionen von durchschnittlich 22 Millionen pro Unternehmen auf 141 Millionen pro Unternehmen (mit einem Höchststand von 238 Millionen im Jahr 2000). Im Laufe dieses Zeitraums erhöhte sich die Vergütung des CEO stark und wurde weitgehend durch Aktienoptionen angeheizt. Dennoch fiel der CEO-Anteil am Gesamtbetrag der gewährten Aktienoptionen von einem hohen Wert von etwa 7 Prozent in der Mitte der 90er Jahre auf weniger als 5 Prozent im Jahr 2000-2. In der Tat wurden bis 2002 mehr als 90 Prozent der Aktienoptionen an Führungskräfte und Mitarbeiter gewährt. Hall und Murphy argumentieren, dass Aktienoptionen in vielen Fällen ein ineffizientes Mittel sind, Unternehmen und Führungskräfte zu gewinnen, zu behalten und zu motivieren, da die Kosten der Aktienoptionen häufig höher sind als der Wert, den risikoaverse und unbestückte Arbeitnehmer anziehen Ihre Optionen. In Bezug auf das erste dieser Ziele - Attraktion - Hall und Murphy beachten Sie, dass Unternehmen, die Optionen anstelle von Bargeld effektiv bezahlen Kreditnehmer von Mitarbeitern, die ihre Dienste heute im Gegenzug für Auszahlungen in der Zukunft. Allerdings sind risikoaversive unbestätigte Mitarbeiter keine effizienten Kapitalquellen, vor allem im Vergleich zu Banken, Private-Equity-Fonds, Risikokapitalgebern und anderen Investoren. Gleichzeitig beeinflusst die Zahlung von Optionen anstelle von Barausgleich die Art der Mitarbeiter, die das Unternehmen anziehen wird. Optionen können auch hoch motivierte und unternehmerische Formen annehmen, doch kann dies nur dann zu einem Unternehmenswert führen, wenn diese Mitarbeiter - also Top-Führungskräfte und andere Kennzahlen - in Positionen zur Stärkung der Bestände sind. Die überwiegende Mehrheit der unteren Ebenen angebotenen Optionen können nur einen geringen Einfluss auf den Aktienkurs haben. Optionen deutlich fördern die Beibehaltung der Mitarbeiter, aber Hall und Murphy vermuten, dass andere Mittel zur Förderung der Mitarbeiter Loyalität kann auch effizienter. Renten, gezahlte Lohnerhöhungen und Boni - vor allem, wenn sie nicht mit dem Aktienwert verknüpft sind, wie Optionen - werden die Mitarbeiterbindung genauso gut fördern, wenn nicht besser und zu attraktiveren Kosten für das Unternehmen. Darüber hinaus, wie zahlreiche jüngste Unternehmenskandale gezeigt haben, kann die Kompensation der Top-Führungskräfte über Aktienoptionen die Versuchung zum Aufblasen oder anderweitig künstlichen Manipulieren des Aktienwerts inspirieren. Hall und Murphy behaupten, dass Unternehmen dennoch weiterhin Aktienoptionen sehen, wie preiswert zu gewähren, weil es keine Buchhaltungskosten und keine Geldausgaben gibt. Des Weiteren geben die Unternehmen bei Ausübung der Option häufig neue Aktien an die Führungskräfte aus und erhalten für die Spanne zwischen dem Aktienkurs und dem Ausübungspreis einen Steuerabzug. Diese Praktiken machen die wahrgenommenen Kosten einer Option viel niedriger als die tatsächlichen wirtschaftlichen Kosten. Aber eine solche Wahrnehmung, Hall und Murphy behaupten, führt zu zu viele Optionen für zu viele Menschen. Aus der Perspektive der Kostenwahrnehmung können Optionen eine nahezu kostenfreie Art und Weise sein, Mitarbeiter zu gewinnen, zu behalten und zu motivieren, aber unter dem Gesichtspunkt der wirtschaftlichen Kosten können die Optionen ineffizient sein. Hall und Murphys Analyse hat wichtige Implikationen für die aktuelle Debatte darüber, wie Optionen aufgewendet werden, eine Debatte, die sich nach den Buchhaltungsskandalen mehr erwärmt hat. Vor einem Jahr hat das Financial Accounting Standards Board (FASB) angekündigt, dass es in Erwägung ziehen würde, einen Buchhaltungsaufwand für Optionen zu beauftragen, mit der Hoffnung, dass dies im Frühjahr 2004 verabschiedet werden würde. Der US-Notenbankchef Alan Greenspan, Investoren wie Warren Buffet und zahlreiche Ökonomen unterstützen die Aufnahme Optionen als Aufwand. Aber Organisationen wie die Business Roundtable, die National Association of Manufacturers, die US-Handelskammer und High-Tech-Verbände gegen Aufwendungen Optionen. Die Bush-Administration-Seiten mit diesen Gegnern, während der Kongress ist auf das Thema geteilt. Hall und Murphy glauben, dass der wirtschaftliche Fall für Aufwendungen Optionen stark ist. Der Gesamteffekt, mit dem die wahrgenommenen Kosten der Optionen in Einklang mit ihren ökonomischen Kosten gebracht werden, wird weniger Optionen für weniger Menschen gewährt werden - aber diese Personen werden Führungskräfte und technisches Schlüsselpersonal sein, die realistischerweise voraussichtlich einen positiven Einfluss auf eine Unternehmen Aktienkurse. Die Forscher weisen auch darauf hin, dass die derzeitigen Rechnungslegungsvorschriften Aktienoptionen auf Kosten anderer Arten aktienbasierter Vergütungspläne einschränken, einschließlich beschränkter Aktien, Optionen, bei denen der Ausübungspreis unter dem aktuellen Marktwert liegt, Optionen, bei denen der Ausübungspreis indiziert ist Oder Marktperformance sowie leistungsorientierte Optionen, die nur bei Erreichen von Key Performance-Schwellen bestehen. Die derzeitigen Regelungen sind ebenfalls gegen Bargeldanreizpläne vorgedrückt, die kreativ an Attraktivitätssteigerungen der Aktionäre gebunden werden können. Hall und Murphy schlussfolgern, dass Manager und Boards über die tatsächlichen wirtschaftlichen Kosten von Aktienoptionen und anderen Formen der Entschädigung informiert werden können und dass die Asymmetrien zwischen der buchhalterischen und steuerlichen Behandlung von Aktienoptionen und anderen Formen der Entschädigung beseitigt werden müssen. Vorschläge für die Einführung einer Abrechnungsgebühr für Optionsrechte würden die Lücke zwischen den wahrgenommenen und den wirtschaftlichen Kosten schließen. Die Digest ist nicht urheberrechtlich geschützt und kann mit angemessener Zuordnung von source frei vervielfältigt werden. Motivierende Mitarbeiter mit Aktien und Beteiligung Ein Verständnis dafür, wie und wann Mitarbeiterbeteiligung erfolgreich funktioniert, erfordert eine dreifache Analyse von: 1) den Anreizen, die Eigentum 2) Partizipative Mechanismen, die den Arbeitnehmern zur Verfügung stehen, um auf diese Anreize einzuwirken und 3) die Unternehmenskultur, die gegen Tendenzen zur freien Fahrt kämpft. Seit Jahrzehnten haben sich amerikanische Firmen in einem kapitalistischen Experiment engagiert und helfen ihren Mitarbeitern, Teilhaber ihrer Unternehmen zu werden, in der Erwartung, dass dies sie dazu ermutigen wird, härter zu arbeiten. Derzeit mehr als ein Fünftel der US-Arbeitnehmer des privaten Sektors - 24 Millionen Arbeitnehmer - eigene Aktien in ihren eigenen Unternehmen acht Millionen Teilnahme an Employee Stock Ownership Plans (ESOPs). Das Wachstum der ESOPs in den vergangenen 25 Jahren ist Teil einer allgemeinen Tendenz der Entschädigungsregelungen, die das Arbeitsentgelt mit der Unternehmensleistung verknüpft. Diese Techniken umfassen neben den verschiedenen Methoden der Mitarbeiterbeteiligung Gewinnbeteiligung, Gewinnbeteiligung und breit angelegte Aktienoptionen. Einige Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen mit Arbeitnehmerbesitz im Durchschnitt die Performance anderer ähnlicher Unternehmen übertreffen oder übertreffen. Es kann eine durchschnittliche 4 bis 5 Prozent Gewinn an Produktivität mit der Einführung eines ESOP, aber mit einem breiten Band von Ergebnissen rund um diesen Durchschnitt. Mehrere Studien finden höhere Zufriedenheit, Engagement und Motivation bei den Mitarbeitern. Andere Studien finden keine signifikanten Unterschiede in diesen Faktoren zwischen Arbeitnehmer Eigentümer und Nicht-Besitzer, oder vor und nach einem Mitarbeiter Buyout eines Unternehmens. Zum Beispiel, Mitarbeiterbeteiligung an United Airlines nicht zu seinem Konkurs zu verhindern, während mehrere Formen der Mitarbeiter-Ownership und Gewinnbeteiligung an Science Applications International Corp. ein Fortune-500-Unternehmen in Forschung und Engineering, haben zu seinem anhaltenden Erfolg geführt. Ein gemeinsames Problem für Arbeitnehmerbesitzfirmen sind Freifahrer - Arbeiter, die nachlassen, aber als Besitzer immer noch die Belohnungen harter Arbeit durch ihre Kollegen erhalten. Vor allem, wenn ein Unternehmen wächst und die Zahl der Arbeitnehmer steigt, wird die Verbindung zwischen einer Person Leistung und finanzielle Auszahlung schwächer. In Motivation von Mitarbeitern in ESOP-Firmen: Personalpolitik und Unternehmensperformance (NBER Working Paper Nr. 10177), Autoren Douglas Kruse. Richard Freeman. Joseph Blasi. Robert Buchele. Adria Scharf. Loren Rodgers. Und Chris Mackin erforschen, was Unternehmen tun können, um dieses Problem zu überwinden, wie man Mitarbeiter slackers zu motivieren und dadurch die Leistungsfähigkeit zu verbessern. Für ihre Studie nutzten die Autoren Daten aus: einer Befragung von Mitarbeitern und Führungskräften in 11 relativ kleinen ESOP-Unternehmen im Zeitraum 1996-2002 drei Unternehmen, die 2001 und 2002 von dem NBERs Shared Capitalism Research Project erhoben wurden, sowie eine nationale Befragung der Arbeitnehmer. Diese neuen Daten, die Autoren finden, neigen dazu, die Notwendigkeit, den Anreiz des Eigentums mit der Beteiligung der Beteiligung kombinieren zu unterstützen. Bei den elf befragten Unternehmen wurden die Mitarbeiter gefragt, ob sie hart arbeiten, sich um die Erfüllung der Kundenbedürfnisse kümmern, bereit sind, Opfer zu bringen, um Mitarbeitern zu helfen, und sind sehr engagiert für das Unternehmen und seine Zukunft. Sie wurden auch gefragt, ob die Unternehmensperformance wichtig ist, solange die Arbeitsplätze sicher sind und ob die Mitarbeiter weniger arbeiten, wenn die Aufsichtsbehörden nicht zuschauen. Die Autoren haben dann einen Index für die Personalpolitik entwickelt und gefragt, ob sie die Beteiligung von Mitarbeitern an berufsbezogenen Entscheidungen mit qualitativ hochwertigen Arbeitskreisen oder Arbeitskräften von Mitarbeitern verstärkt haben, wenn Mitarbeiter an Neueinstellungen beteiligt waren und Mitarbeiter im Vorstand vertreten waren Direktoren. In der Befragung wurden auch neun Methoden zum Austausch von Informationen mit den Mitarbeitern gefragt, einschließlich neuer Mitarbeiterorientierungen und regelmäßiger Treffen mit Mitarbeitern auf Abteilungsebene oder Arbeitsgruppenebene und ob das Unternehmen ein formales Beschwerdeverfahren, ein Vorschlagssystem oder eine Geldgewinnbeteiligung oder Bonus-System. Die Ergebnisse zeigen, dass eine höhere Humanressourcen-Index-Nummer bei einem Unternehmen zu mehr Arbeitnehmer-gemeldete Arbeitsaufwand und bessere Unternehmensleistung führt. Allerdings hatte die Größe der Beteiligung aller Mitarbeiter in einem ESOP-Unternehmen keinen Einfluss auf die Performance. Dies untermauert die Vorstellung, dass es sich nicht um Eigentum an sich handelt, sondern um die kooperative Kultur, die durch Mitarbeiterbeteiligung gefördert werden kann, die in den ESOP-Firmen eine bessere Arbeitsleistung leistet, schreiben die Autoren. Leistung verbessert, fügen sie hinzu, wenn Arbeiter wahrnehmen, dass sie fair behandelt werden, haben eine gute Aufsicht und haben Einfluss und Einfluss in der Firma. Einige der Daten deuten darauf hin, dass die Arbeitnehmer in den Mitarbeiterkomitees der Arbeitnehmer, die sonst an der Festlegung von Zielen für ihre Arbeitsgruppe beteiligt sind, eher dazu tendieren, Peer-Druck auf die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auszuüben, die direkt mit ihnen über ihre Leistung sprechen und weniger wahrscheinlich sind nichts tun. Wir schlussfolgern, schreiben die Autoren, dass ein Verständnis dafür, wie und wann die Arbeitnehmerbeteiligung erfolgreich funktioniert, eine dreigliedrige Analyse erfordert: 1) die Anreize, die Eigentum 2) die partizipativen Mechanismen zur Verfügung stellen, die den Arbeitnehmern zur Verfügung stehen, um auf diese Anreize einzuwirken und 3) Unternehmenskultur, die gegen Tendenzen zur freien Fahrt kämpft. - David R. Francis The Digest ist nicht urheberrechtlich geschützt und kann mit entsprechender Quellenangabe frei vervielfältigt werden.
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